5 thuật dùng người dựa vào sở trường, sở đoản

recruit group1 - Copy

Mỗi người đều có những thế mạnh riêng. Nếu thế mạnh đó được khai thác và phát huy đúng cách thì con người sẽ phát triển và đem lại nhiều lợi ích. Ngược lại, nếu sở trường không được dùng đến thì sẽ mất đi cơ hội phát triển, và thậm chí dần mai một. Cùng tìm hiểu thuật dùng người dựa vào sở trường và sở đoản của họ.

Nhìn vào sở trường

Đạo dùng người chính xác là phát huy tốt nhất ưu thế, sở trường, tránh dùng hoặc phải tìm cách khắc phục những sở đoản của từng người.

Sau đại chiến thế giới thứ II, hãng Panasonic của Nhật Bản thiết lập công ty Victoria – một doanh nghiệp lớn chủ yếu kinh doanh băng đĩa nhạc. Trong cuộc bầu chọn giữa rất nhiều ứng cử viên, hãng đã quyết định bổ nhiệm một người nguyên là thượng tướng hải quân làm giám đốc công ty Victoria. Tuy nhiên, vị giám đốc này không hề hiểu biết về âm nhạc cũng như việc kinh doanh băng đĩa. Chỉ có điều ông ta có chút danh tiếng là đại sứ đặc mệnh toàn quyền đàm phán với Mỹ trong cuộc chiến tranh Nhật – Mỹ. Đối với sự bổ nhiệm này, các ý kiến trong tập đoàn Panasonic không đồng nhất. Đa số tỏ thái độ hoài nghi về vị lãnh đạo này, ngay cả bản thân ông cũng nhận thấy mình không hiểu nghiệp vụ. Nếu muốn ông ta làm được thì phải có các chuyên viên hiểu nghiệp vụ hỗ trợ, mới có thể thành công.

Sau khi nhận chức, trong một buổi họp hội đồng quản trị bàn đến tác phẩm âm nhạc “Vân Tước”, ông đã hỏi mọi người “Vân Tước” là tác phẩm của ai. Một giám đốc công ty kinh doanh băng đĩa nhạc mà lại không biết tác phẩm “Vân Tước” nổi tiếng là của ai. Việc này nhanh chóng lan ra ngoài dư luận. Mọi người bàn tán xôn xao, chỉ trích rằng ông ấy sẽ không thể gánh vác nổi Victoria.

Tuy vậy, người quyết định cao nhất của tập đoàn Panasonic lại nhìn thấy ở con người này không những có phẩm chất cao thượng, nhân cách tốt, mà hơn nữa ông có năng lực dùng người và kinh doanh giỏi. Lãnh đạo tập đoàn hiểu sở trường và sở đoản của ông, nên đã chuẩn bị nhân tài nghiệp vụ để họ đảm nhiệm công việc chuyên môn, giúp ông thoát ra khỏi những ràng buộc của nghiệp vụ, phát huy tố chất tổ chức, điều động, khống chế và giám sát mọi người. Kết quả đúng như lãnh đạo tập đoàn Panasonic đã dự tính. Dưới sự lãnh đạo của vị giám đốc này, hiệu quả kinh tế của Victoria nâng cao nhanh chóng, công ty hưng thịnh vượt bậc.

Có khi sở trường cũng sẽ biến sở đoản

Ở những hoàn cảnh, những điều kiện khác nhau, sở trường và sở đoản có thể chuyển hoá thành mặt đối lập của mình. Tuy nhiên, quy luật chuyển đổi lẫn nhau này thường dễ bị bỏ qua.

Sử ký đã chép một câu chuyện như sau: “Tần Vũ Dương nhận lệnh Thái tử Đan nước Yên, cùng với Kinh Kha hành thích Tần Vương. Tráng sĩ Tần Vũ Dương bình thường vô cùng dũng cảm, mạnh mẽ”. Trong sử ký nói “Ông ta năm 13 tuổi đã giết người, nên mọi người không dám khinh thường”. Nhưng khi cùng Kinh Kha vào cung nhà Tần uy nghiêm, đến trước vị vua Tần oai phong, sự dũng cảm đã biến thành sự khiếp nhược, không tự chủ được và sắc mặt đã thay đổi.

Quy luật trường đoản chuyển đổi lẫn nhau, chúng ta đều nhận thức được. Bất kỳ khi nào, bất kỳ ai cũng không nên nhìn nhận cứng nhắc, không nên nhìn nhận sở trường, sở đoản của mỗi người một cách đơn điệu. Phải tích cực tạo điều kiện để cho sở đoảng biến thành sở trường đồng thời đề phòng trường hợp sở trường biến thành sở đoản.

Ai đi ngược lại quy luật dùng người này, người đó sẽ phải hứng chịu hậu quả, kể cả người sáng suốt cũng không ngoại lệ. Gia Cát Lượng đầy mưu trí cũng vì điểm này mà “hổ sự bất chu” (việc lớn không chu đáo) do dùng người không thoả đáng. Năm 228, Gia Cát Lượng vì bắc phạt Tào Nguỵ đã thân chinh dẫn quân xuất kích theo hướng Kỳ Sơn, nước Nguỵ phái đại tướng Trương Hạp đem quân ra nghênh chiến, gặp quân tiên phong của Mã Tốc do Gia Cát Lượng cử đi để trấn giữ Nhai Đình. Mã Tốc cho rằng mình đã thuộc làu binh thư, không theo bố trí của Gia Cát Lượng, cũng không thèm để ý đến lời can ngăn của phó tường Vương Bình, bỏ thành không giữ, bỏ sông lên núi, Kết quả, ông bị Trương Hạp bao vây, bị cắt nguồn nước không đánh đã loạn. Trương Hạp thừa cơ tiến công, đánh bại quân Thục. Mã Tốc bỏ chạy, mất Nhai Đình. Trận đại bại này khiến Gia Cát Lượng mất đi cứ điểm có lợi để tấn công lên phía bắc, đành phải thu binh rút về Hán Trung. Sau đó theo quân lệnh xử trảm Mã Tốc nhưng bài học vô cùng đau xót.

Gia Cát Lượng đã dùng sai Mã Tốc. Vấn đề chính là ông đã không lường trước được sở đoản và sở trường của Mã Tốc sẽ chuyển hoá lẫn nhau. Mã Tốc chăm đọc binh thư, có chủ kiến, nói đến lý luận quân sự thì thao thao bất tuyệt. Đây là sở trường của ông ta. Sở trường này được sử dụng vào phản gián kế do ông ta hiến, khiến Tào Nguỵ một phen phế bỏ Tư Mã Ý mà không dùng. Nhưng hoàn cảnh đã thay đổi, điều kiện đã thay đổi, sở trường của ông đã biến thành sở đoản, dẫn đến thất bại. Sau khi Mã Tốc biến từ vị trí tham mưu thành chủ tướng, vì đọc binh thư nhiều mà xem thường Vương Bình giàu kinh nghiệm chiến trận. Vì mê tín lý luận quân sự mà tự ý thay đổi bố trí chiến dịch của Gia Cát Lượng. Vì quá tự mãn, kiêu ngạo, không chịu nghe ý kiến bất đồng của người bên cạnh, kết cục dẫn đến thảm bại, mất mạng.

Năm phương pháp dùng người:

Vận dụng phương pháp dùng người, trọng điểm là phát huy đầy đủ sở trường, tránh sở đoản. Song phát huy sở trường mới là nhân tố có tính quyết định. Vì sở trường quyết định giá trị của con người, có thể chi phối các nhân tố cấu thành giá trị con người khác. Phát huy sở trường không những có thể tránh sở đoản, hạn chế sở đoản mà còn thông qua đó tăng cường tài năng và năng lực, làm cho tài năng, năng lực ấy không ngừng phát triển.

1. Sử dụng người theo lĩnh vực sở trường

 Một người dù có phát triển xuất chúng bao nhiêu, ưu việt bao nhiêu về tri thức và kỹ năng, cũng chỉ có thể thích ứng với một lĩnh vực nào đó. Nếu rời khỏi lĩnh vực mà anh ta có tài đến lĩnh vực anh ta không thích ứng được thì sở trường đặc biệt về tri thức kỹ năng này sẽ không còn là ưu thế nữa.

Dùng người nhất thiết phải căn cứ vào tính lĩnh vực của sở trường  mà họ sở hữu, kiên trì nguyên tắc đối đãi riêng, tùy người mà dùng. Khi dùng người nên chú ý phải làm rõ sở trường đặc biệt của đối tượng là gì? Sở trường nào thích hợp với lĩnh vực nào? Làm sao để lĩnh vực công tác và sở trường đặc biệt của người đó phải trùng khớp. Tuỳ người mà dùng, không để người ta phải từ bỏ sở trường đặc biệt của mình để cố gắng thích ứng với công việc mới một cách miễn cưỡng.

2. Dựa vào sự thay đổi sở trường đặc biệt mà sử dụng

Sở trường đặc biệt còn có tính chuyển dịch, có thể phát triển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Kết quả là sở trường lĩnh vực mới thường vượt qua sở trường lĩnh vực cũ. Hiện tượng chuyển dịch sở trường đặc biệt này có thể được minh chứng qua các hoạt động phát minh sáng tạo trong lịch sử như nhà báo Hughs phát minh lò điện, bác sĩ thú y Đặng Lạc Phổ phát minh ra tàu biển, hay luật sư Karsen phát minh ra sách in… Những người chuyển dịch sở trường đặc biệt thường là những nhân tài ưu tú hiếm có. Sở dĩ họ nảy sinh sự chuyển dịch sở trường đặc biệt là vì tư duy sáng tạo của họ rất năng động, dám phá bỏ những ràng buộc tập quán cũ, giỏi tiến hành các hoạt động sáng tạo, biết khai thác năng lực sáng tạo mà người bình thường không có.

Sau khi phát hiện sở trường đặc biệt của một người đã chuyển dịch, lãnh đạo phải kịp thời điều chỉnh để chuyển người đó sang một lĩnh vực thích hợp với sở trường đặc biệt mới của họ, để phát huy vai trò tốt nhất của họ, bảo đảm và tạo điều kiện tốt nhất thúc đẩy sở trường đó phát triển.

3. Nắm chắc trạng thái tốt nhất, sử dụng đúng lúc

Sở trường đặc biệt của con người thay đổi theo tuổi tác, và sự thay đổi đó có thể tăng lên, hoặc giảm đi. Thông thường sự tăng trưởng hướng sẽ đi lên, khi đạt đỉnh cao, thì dừng lại và giữ nguyên một thời gian, rồi suy thoái đi xuống.

Do hoàn cảnh mỗi người không giống nhau, tốc độ thay đổi của sở trường cũng sẽ nhanh chậm khác nhau. Sự suy thoái cũng vậy. Hiểu rõ sự thay đổi này của sở trường thì dùng người phải chú ý đúng thời kỳ, phải căn cứ vào thời kỳ đỉnh cao của sở trường để trọng dụng, phát huy đầy đủ nhất sở trường của họ, không nên chờ người ta bước vào thời kỳ suy thoái mới sử dụng. Lúc đó, rất khó phát huy sở trường của họ.

4. Giỏi gợi mở, bồi dưỡng sở trường đặc biệt

Sở trường đặc biệt của con người có tính chất dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó, vứt bỏ nó sang một bên, thì nó không có cơ hội phát triển; lâu dần sẽ mai một đi. Dùng người cũng phải hiểu được cái lý này, giỏi gợi mở, bồi dưỡng thì nó sẽ phát triển. Thông qua sử dụng, sở trường được bồi dưỡng thì rất có lợi. Ngược lại, phát hiện nhìn thấy sở trường của một người mà không sử dụng, không những lãng phí mà còn là một sự hạn chế đáng sợ đối với nhân tài.

5. Kẻ mạnh còn có kẻ cao tay hơn

Sở trường của một người, đối với người khác mà nói phải thông qua so sánh mới được thừa nhận. Khi nói một người có tài, ưu thế một mặt nào đó thì cũng chỉ là tương đối, nó chỉ biểu hiện tốt hơn người khác một chút. Không thể coi sở trường của người nào đó là sự hoàn mỹ nhất của khía cạnh đó. Cho nên nói kẻ mạnh còn có kẻ mạnh hơn, cao tay hơn. Đây chính là tính tương đối của sở trường.

Khi đã hiểu được tính chất này, việc lựa chọn đối tượng để sử dụng phải kiên trì nguyên tắc cái ưu, cái tốt. Dùng đúng người chính là biết sở trường của ai bộc lộ nhất, ai tài năng nhất, ai mạnh nhất để trọng dụng.

Nguồn sưu tầm

Related Post

Có thể bạn chưa xem

Read previous post:
to chuc cuoc hop
3 cạm bẫy điển hình trong công tác quản lý nhân sự

Song hành cùng quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, vai trò của công tác quản lý nhân sự (HR) ngày...