3 mô hình quản lý nhân sự đáng giá cho chiến lược phát triển hoàn chỉnh
Nhân sự là một phần thiết yếu và không thể tách rời của bất kỳ một tập thể, tổ chức nào. Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng cần có những chiến lược nhân lực đúng đắn trên con đường phát triển. Tùy vào điều kiện, quan điểm mà mỗi công ty sẽ có những chiến lược nhân sự khác nhau. Xin được giới thiệu 3 mô hình quản lý nhân sự phổ biến và có thể chọn để áp dụng vào chiến lược quản trị nhân sự. Sự kết hợp các mô hình này cho chúng ta một khuôn mẫu tương đối hoàn chỉnh cho việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Mô hình 5-P
Mô hình 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler (1992) phát triển. Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố: triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process). Các yếu tố này được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không phụ thuộc vào việc chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp, không phụ thuộc vào việc chúng được thực hiện trong dài hạn hay ngắn hạn hoặc chúng tập trung vào quản lý cấp can hay nhân viên vận hành.
Schuler (1992) cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5-P là nó chỉ ra mối quan hệ (thường là phức tạp) giữa triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực – những nhân tố thường chỉ được xem xét một cách biệt lập trong các nghiên cứu (Schuler, 1992). Hơn nữa, Mô hình 5-P cũng làm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Vì vậy, Mô hình 5-P không sử dụng một cách độc lập mà cần sự hỗ trợ từ các mô hình/lý thuyết khác. Các mô hình này được thảo luận trong các phần tiếp theo.
2. Mô hình HPWS
Mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance work system HPWS) là một khuôn mẫu tương đối phổ biến trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực do Huselid (1995) phát triển. HPWS thực chất là một hệ thống thông lệ tốt nhất (best practices), nó tập trung vào các hoạt động từ thiết lập hệ thống bản mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ cho đến quan hệ lao động theo chuẩn mực tốt nhất. Theo Huselid, mô hình HPWS phù hợp với tất cả các doanh nghiệp, bất kể chiến lược kinh doanh họ theo đuổi là gì.
CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC HPWS: BẢNG HỎI
1. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tham gia vào chương trình chia sẻ thông tin chính thức, như thư thông báo?
2. Bao nhiêu phần trăm nhân lực có phân tích và mô tả công việc chính thức?
3. Bao nhiêu phần trăm các công việc cơ bản (thấp nhất) được tuyển dụng trong những năm gần đây?
4. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được khảo sát mức độ hài lòng thường xuyên?
5. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào các chương trình chất lượng cuộc sống (Quality of Work Life), nhóm chất lượng (QC) và/hoặc các nhóm quản lý lao động?
6. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tiếp cận các kế hoạch thưởng khuyến khích, chia sẻ lợi nhuận, và/hoặc chia sẻ lợi ích của công ty?
7. Công ty dành bao nhiêu giờ đào tạo cho một nhân viên bình thường trong vòng một năm qua?
8. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tiếp cận quy trình khiếu nại và/hoặc hệ thống giải quyết khiếu nại chính thức?
9. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào kỳ thi tuyển dụng trước khi được tuyển?
10. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được trả lương thưởng dựa trên kết quả đánh giá thành tích?
11. Bao nhiêu phần trăm nhân lực nhận được đánh giá thành tích chính thức?
12. Quy tắc ra quyết định đề bạt nào dưới đây được sử dụng thường xuyên nhất?
a. Chỉ dựa trên kết quả đánh giá thành tích
b. Chỉ dựa trên thâm niên nếu kết quả đánh giá thành tích là như nhau
c. So sánh thâm niêm giữa các nhân viên đáp ứng thành tích tối thiểu
d. Thâm niên
13. Đối với năm vị trí mà công ty bạn tuyển gần đây nhất, bình quân có bao nhiêu ứng viên đáp ứng yêu cầu?
Việc thực hiện các hoạt động/thông lệ mô tả trong mô hình HPWS là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vì các hoạt động này cải thiện hiệu quả hoạt động của mỗi công việc cũng như của tổ chức và nó đã phát huy được hiệu quả trong nhiều tổ chức khác nhau (Huselid, 1995).
Tuy nhiên, HPWS chưa hẳn là một dạng chiến lược nguồn nhân lực vì thiếu việc gắn kết nhu cầu phát triển nguồn nhân lực và thiết kế hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mặt khác, mô hình HPWS chưa tính đến mức độ phù hợp của các hoạt động với các loại chiến lược kinh doanh khác nhau cũng như các nhóm nhân lực khác nhau trong một tổ chức.
3. Mô hình Ma trận giá trị
Mô hình ma trận giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triển nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về cách thức các nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Khác với mô hình chiến lược của Arthur (1992) tập trung vào thiết kế chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuất lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau.
Để xác định chiến lược nhân sự phù hợp, một doanh nghiệp có thể phân chia nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem xét dựa trên hai thuộc tính: giá trị đóng góp của nguồn nhân lực và tính duy nhất của chúng trên thị trường lao động.
Thuộc tính thứ nhất là giá trị của nguồn nhân lực được quyết định bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng tích luỹ của nhân viên cần đến để triển khai các chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả, khai thác các cơ hội thị trường, và/hoặc giảm thiểu các thách thức. Giá trị của nguồn nhân lực xuất phát từ khả năng của các kiến thức và kỹ năng làm tăng lợi ích cho khách hàng so với chi phí bỏ ra (tức là, tỷ lệ lợi ích/chi phí).
Thuộc tính thứ hai là tính duy nhất của nguồn nhân lực đề cập đến mức độ các kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nguồn nhân lực có thể gồm các kiến thức hoặc kinh nghiệm và sự hiểu biết mà không thể tìm được trên thị trường lao động. Các doanh nghiệp sẽ có xu hướng đầu tư vào nguồn nhân lực gắn với đặc thù doanh nghiệp mà không thể trao đổi trên thị trường.
Bằng cách kết hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, chúng ta sẽ có ma trận giá trị gồm bốn nhóm kỹ năng hay nhóm nhân lực: nhóm nhân lực chiến lược, nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực/đối tác liên minh, nhóm nhân lực hỗ trợ.
Một doanh nghiệp có thể triển khai bốn chiến lược nguồn nhân lực gồm chiến lược cam kết, chiến lược năng suất, chiến lược tuân thủ và chiến lược liên kết cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau. Bảng dưới mô tả tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhân sự.
Nguồn: Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge Stocks and Flows: Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.
Nhóm nhân lực chiến lược: Do tính duy nhất và tính giá trị cao, nguồn nhân lực có xu hướng được tuyển dụng nội bộ và được quản lý với tư cách là những người cốt lõi. Mối quan hệ tuyển dụng có xu hướng bền vững và tập trung vào dung dưỡng sự cam kết và sự tin cậy. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực áp dụng đối với nhóm chiến lược tương đồng với mô hình Hệ thống làm việc thành tích cao – HPWS của Huselid (1995) hoặc Chiến lược gia tăng cam kết của Arthur (1992) được để cập ở trên trong đó phân quyền cho nhân viên, khuyến khích sự tham gia vào quá trình ra quyết định và tự chủ trong công việc. Tương tự, nhiều chương trình đãi ngộ dài hạn (như sở hữu cố phiếu, phúc lợi đa dạng, hệ thống trả lương trả theo năng lực) sẽ được áp dụng để đảm bảo rằng nhóm nhân lực cốt lõi nhận được phản hồi liên tục và hữu ích). Những hoạt động này được thiết kế để giúp doanh nghiệp duy trì được các kiến thức và kỹ năng duy nhất đóng góp vào việc tạo các lợi thế chiến lược.
Nhóm nhân lực cốt lõi: Tương tự nguồn nhân lực cốt lõi, nguồn nhân lực thiết yếu cũng đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo giá trị khách hàng và lợi thế chiến lược. Vì vậy, việc tuyển dụng và bố trí nhân lực vẫn phải chú trọng nguồn nội bộ. Tuy nhiên, do loại nhân lực này không phải là duy nhất (tức là có thể tuyển được từ thị trường lao động hoặc dịch chuyển giữa các doanh nghiệp), các tổ chức có xu hướng giảm ưu tiên đối với phát triển nguồn nhân lực và quan hệ tuyển dụng và sử dụng nhân sự có xu hướng gắn với mô hình quản lý truyền thống dựa trên công việc và chú trọng đến kết quả công việc. Vì vậy, các nhà quản lý có xu hướng dựa nhiều vào mô hình quản lý nhân sự dựa trên năng suất trong đó chú trọng đến các công việc được tiêu chuẩn hoá và lựa chọn nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài – những người có thể đóng góp được ngay lập tức. Chế độ đãi ngộ cho nhóm nhân lực này được phân phối theo hiệu suất và năng suất lao động thông qua mô hình trả lương dựa trên kết quả. Doang nghiệp cụng sẽ dành ít thời gian và tiền bạc cho hệ thống quản lý và đánh giá phát triển dài hạn nhưng lại nhấn mạnh nhiều hơn đến các yếu tố định hướng kết quả ngắn hạn (Snell, 1992; snell và Youndt, 1995).
Nhóm nhân lực liên kết: Do kiến thức và kỹ năng của nhóm này không phải là nhân tố đóng vai trò cốt lõi đối với việc tạo giá trị và chiến lược, doanh nghiệp có xu hướng tìm nhân sự thuộc nhóm này từ bên ngoài. Tuy nhiên, do nhóm này có các kỹ năng đặc biệt nên không dễ dàng gì có thể tìm được trên thị trường. Vì vậy, quan hệ cộng tác lâu dài cần được xây dựng và phát triển để duy trì sự liên tục, đảm bảo sự tin cậy giữa các cộng tác viên và đem lại sự hợp tác và hỗ trợ (Dyer, 1996). Vì vậy, thay vì đầu tư vào phát triển nhóm nhân lực này, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều vào mối quan hệ với những người trong nhóm này. Nếu nhu cầu trao đổi còn tiếp tục, các cộng tác viên được quản lý bằng chiến lược nhân sự hợp tác trong đó áp dụng các chính sách khuyến khích nhóm, sử dụng các nhóm liên chức năng. Những chính sách như vậy đảm bảo sự hợp tác tốt hơn và quan hệ chặt hơn giữa doanh nghiệp và các cộng tác viên.
Nhóm nhân lực hỗ trợ: Đối với nhóm nhân lực có giá trị chiến lược thấp và không phải là duy nhất, công việc này có xu hướng được thuê ngoài. Công nhân hợp đồng tương tự như công nhân truyền thống ở khía cạnh họ có quan hệ mang tích trao đổi với doanh nghiệp, và trong trường hợp này phạm vị công việc có xu hướng được thu hẹp và xác định rõ ràng. Để quản lý nhóm nhân viên nàu, các doanh nghiệp sẽ áp dụng các chính sách và hoạt động nhân sự tập trung vào đảm bảo sự tuân thủ của công nhân đối với các luật lệ, quy chế, quy trình đã được thiết lập. Chính sách cụ thể là mô tả công việc được tiêu chuẩn hoá, đào tạo và quản lý thành tích được giới hạn trong việc đảm bảo rằng các chính sách, hệ thống và quy trình được triển khai. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ cho nhóm nhân viên này dựa trên ngày công và mức độ hoàn thành các nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể.
Nghiên cứu của Snell và Lepak (1999) có vai trò quan trọng trong việc giúp cho các nhà quản lý có cách hiểu sâu về cấu trúc của hệ thống tri thức hay vốn nhân lực và cách thức chúng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó cũng đưa ra một mô hình hỗ trợ quản lý các nhóm vốn nhân lực hay nhóm nguồn nhân lực khác nhau đảm bảo sự nhất quản với tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên, loại hình tuyển dụng và quan hệ tuyển dụng. Vì vậy, cách tiếp cận này là một khuôn mẫu để giúp chúng ta hiểu cách thức người lao động được quản lý trong một doanh nghiệp dựa trên mức độ đóng góp vào việc thực thi chiến lược (Morris, Snell và Lepak, 2005).
Nguồn: blognhansu.net.vn
