Lãnh đạo hay quản lý cấp cao của doanh nghiệp thường than phiền rằng: “Tôi thường phải mất quá nhiều thời gian để giải quyết các vấn đề nhỏ nhặt, tầm thường và không có thời gian để suy nghĩ về một bức tranh rộng lớn hơn”. 

Tuy nhiên, Ron Carucci, đồng sáng lập kiêm giám đốc điều hành của Navalent – tổ chức chuyên giúp các tổng giám đốc (CEO) và quản lý cấp cao tạo ra những thay đổi lớn về tổ chức, lãnh đạo và ngành kinh doanh, cho biết khi đặt vấn đề “Nếu tôi giúp anh có nhiều thời gian hơn để tư duy một cách chiến lược, anh sẽ làm gì?” thì đa số họ đều không đưa ra được một ý tưởng chiến lược nào. Một số quan niệm rằng tư duy chiến lược chính là “những ý tưởng lớn” có thể nảy sinh sau khi đọc các nghiên cứu về các xu hướng kinh doanh. Một số khác nghĩ rằng chỉ cần xem các chương trình đối thoại giữa các chuyên gia, lãnh đạo cấp cao hay doanh nhân thành đạt thì cũng có thể tự mình hình thành các ý tưởng chiến lược.

Để tìm hiểu đâu là nguyên nhân của tình trạng nói trên và giúp các lãnh đạo, quản lý cấp cao của doanh nghiệp có một phương pháp tư duy chiến lược mang tính khoa học, Navalent đã thực hiện một công trình nghiên cứu kéo dài 10 năm với 2.700 quản lý mới được đề bạt. Kết quả cho thấy, 67% gặp khó khăn trong việc từ bỏ những công việc hằng ngày của họ trong các vai trò, vị trí trước đó. Trong khi đó, 58% cho biết họ được kỳ vọng cần phải nắm bắt các chi tiết của những công việc hay dự án mà họ tin rằng lẽ ra phải thuộc trách nhiệm của nhân viên cấp dưới. Và hơn 50% cảm thấy rằng họ phải liên quan đến những quyết định mà nhân viên cấp dưới hoàn toàn có khả năng đưa ra.

Một nghiên cứu khác do Rich Horward, CEO của Strategic Thinking Institute (Viện Tư duy chiến lược) thực hiện cũng cho thấy 44% người quản lý phải dành phần lớn quỹ thời gian của mình để giải quyết các vấn đề mang tính “chữa cháy”. Ở những tổ chức của họ, khả năng phản ứng nhanh với sự việc thường được đề cao hơn khả năng tư duy có chiều sâu. Bên cạnh đó, 96% người quản lý cho biết thường bị thiếu thời gian cho tư duy chiến lược vì quá bận rộn để giải quyết các “tình huống khẩn cấp”.

Từ những nghiên cứu nói trên, Carucci đưa ra những lời khuyên sau để giúp người quản lý hình thành và triển khai các ý tưởng chiến lược dễ dàng hơn.

1. Xác định các yêu cầu mang tính chiến lược ở vị trí quản lý cấp cao. Carucci kể về trường hợp của một giám đốc vận hành (COO) vừa được bổ nhiệm với nhiệm vụ hợp nhất hai công ty trong lĩnh vực chuỗi cung ứng sau sáp nhập. Trước đây, cô từng có những bước thăng tiến trong nghề nghiệp rất thuận lợi và thể hiện năng lực rất tốt trong việc xử lý các khâu bị lỗi trong vận hành cũng như than phiền của khách hàng. Chính vì cô có khả năng giải quyết vấn đề nổi trội như thế nên mọi người trong công ty dần dần hình thành “thói quen” khi gặp bất cứ khó khăn gì đều tìm đến cô để có được những quyết định nhanh chóng.

Khi được Navalent hỏi “Chị nghĩ rằng CEO và hội đồng quản trị của công ty kỳ vọng chị sẽ đạt được điều gì ở vị trí mới này?”, vị COO nói trên trả lời ngay: “Loại bỏ các công việc dư thừa, trùng lắp sau khi sáp nhập hai công ty để cắt giảm chi phí và tiến đến sử dụng một hệ thống công nghệ duy nhất để quản trị toàn bộ chuỗi cung ứng hợp nhất”. Carucci cho biết câu trả lời đã làm cho chính người trả lời cũng cảm thấy… ngạc nhiên. Bởi vì cô nhận ra rằng hầu như mình chẳng có hoạt động cụ thể nào để hướng đến mục tiêu chiến lược ấy. Sau đó, Navalent đã giúp cô xác định bốn nhiệm vụ trọng tâm để cô có thể hoàn thành nhiệm vụ ở vai trò mới.

Theo Carucci, đa số người quản lý đều không hình dung rõ ràng được sự liên hệ giữa vai trò (chức vụ) và nhiệm vụ chiến lược của mình. Và nếu họ không làm được điều này thì không ai có thể giúp họ hình thành các ý tưởng chiến lược cả.

2. Xác định các mô hình kinh doanh làm cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực. Khi đã xác định được nhiệm vụ hay sự đóng góp lâu dài của một nhà quản lý cấp cao, tổ chức cần phải phân bổ hay đầu tư các nguồn lực cần thiết để nhà quản lý ấy có thể tập trung nỗ lực thực hiện mục tiêu này. Nhưng theo Carucci, khi đó quản lý mới được bổ nhiệm lại gặp lúng túng để khai thác các nguồn lực này vì trước đó họ đã quen cách xử lý các “khủng hoảng nhất thời”. Carucci cho rằng, những quản lý có tư duy chiến lược thường biết cách khai thác dữ liệu để đưa ra các nhận định về thị trường, phương thức kinh doanh hay cạnh tranh mới. Trên cơ sở đó, họ sẽ dễ dàng xây dựng một mô hình tổ chức về nhân sự và phân bổ các nguồn lực hợp lý.

3. Làm rõ ý tưởng chiến lược và tranh thủ sự cam kết của nhân viên. Để mọi người ủng hộ và cam kết thực hiện một ý tưởng chiến lược nào đó, nhà lãnh đạo cần phải làm cho họ thông hiểu và tin tưởng vào ý tưởng đó. Thực tế cho thấy, chỉ có 14% nhân viên hiểu được chiến lược của công ty mình và 24% cảm thấy cần phải có trách nhiệm trong việc hiện thực hóa chiến lược ấy. Carucci cho rằng, đa số các lãnh đạo doanh nghiệp lại quan niệm sai lầm rằng chỉ cần truyền thông thường xuyên qua những bài thuyết trình dạng PowerPoint thì có thể khiến cho nhân viên hiểu và có cảm giác “sở hữu” một chiến lược. Theo Carucci, lãnh đạo cần phải làm nhiều hơn điều này thông qua những buổi thảo luận, trao đổi với nhân viên, đưa ra các số liệu thực tế làm cơ sở cho ý tưởng chiến lược của mình, làm rõ những vấn đề mà nhân viên có thể còn đang hiểu nhầm để từ đó tìm được sự hiểu biết chung và tinh thần chia sẻ trách nhiệm của toàn thể nhân viên đối với sự thành công của ý tưởng đề ra.

Theo HBR (DNSGCT)